“看，我今天是帶著圓通一起跑的。”當一枚圓通亞運徽章被朱毅從褲子口袋里慢悠悠掏出，嘴角勾起一絲炫耀般的微笑。在這個42歲的中年人身上，有屬于孩童的純真。

9月9日9：40，作為當日第40棒亞運火炬手，朱毅換上火炬接力服，站在起跑點上等待接棒。

作為多年的快遞人，朱毅走過的路足夠丈量整個中國，面對短短約50米的火炬?zhèn)鬟f距離，他本以為自己內(nèi)心不會有太多波瀾，但當他真正踏上太湖路，準備開跑的那一刻，他還是感到緊張。

50米，不過70步，朱毅來不及多加思考，熊熊火炬已經(jīng)載著眾人的期盼向前繼續(xù)，留給他的是仍然急速心跳和滿腔自豪。

今年是朱毅在圓通的第十年，目前作為負責人的他在汕頭經(jīng)營著一家圓通分公司。自從兩年前接手后，這家分公司的日均業(yè)務(wù)量已經(jīng)從不到5萬單快速增長到50多萬單，當?shù)厥袌稣加新蕪牡箶?shù)到領(lǐng)先，這家分公司也被很多同僚稱為“朱毅奇跡”。

朱毅沒讀過太多書，但他從小明白，無論什么生意，口碑永遠是第一位的，“就像董事長說的，以市場客戶體驗為中心”。所以他接手后的第一件事，不是拜訪客戶，而是狠狠花錢。

整整三套自動化設(shè)備、46輛寬體貨車……引進這些需要大量的前期投入，但朱毅深知這是他必須做的：“服務(wù)質(zhì)量是市場規(guī)模的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)建設(shè)是服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。”

市場規(guī)模逐漸做大后，對于分公司的管理難度可以說是幾何倍增長，快遞業(yè)以往粗放的管理方式根本無法應對每天涌入的六位數(shù)業(yè)務(wù)量。如果不擁抱數(shù)字化，服務(wù)客戶的能力跟不上，管理分公司的能力也跟不上。

幸運的是，圓通總部去年就把“分公司數(shù)字化標準化”列為了“一號工程”。朱毅第一時間響應號召，全面引入了總部為分公司研發(fā)的數(shù)字化工具，包括網(wǎng)點管家、客戶管家、管理駕駛艙等全鏈路管控系統(tǒng)，“現(xiàn)在每天打開的頻率比微信還高。”

網(wǎng)點管家里的“運營診斷”功能是朱毅最滿意的功能，它能分析建包倉的各項運營數(shù)據(jù)，在操作和運能兩大塊幫我提出了一系列改進方案。比如“差異化建包”，提高轉(zhuǎn)運效率的同時，還大大降低了人力成本。

做快遞，需要拼量，更需要拼質(zhì)。圓通總部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型對分公司的助力立竿見影，也讓更多朱毅這樣的分公司負責人心懷感激：“希望未來也能像今天的火炬?zhèn)鬟f一樣，和圓通一起奔向美好未來。”

關(guān)鍵詞： 朱毅 圓通 第一 分公司