在消費升級的浪潮中，冰淇淋早已超越解暑的單一功能，成為承載情緒價值的“快樂符號”。這個看似熱鬧的賽道，長期以來都遵循著傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，直到野人先生以“現(xiàn)制現(xiàn)售”的創(chuàng)新理念，為行業(yè)注入了新的活力。2011年，當(dāng)崔漸為在北京語言大學(xué)開出第一家冰淇淋門店時，這個后來被稱為“現(xiàn)制冰淇淋”的細(xì)分市場，還是一片未被充分開發(fā)的未知領(lǐng)地。

  野人先生創(chuàng)始人崔漸為的微信簽名寫著：“一生做好一件事，打造極致冰淇淋。”這句樸素的宣言背后，是一個關(guān)于長期主義的商業(yè)樣本。當(dāng)資本追逐“萬店規(guī)模”、行業(yè)沉迷“網(wǎng)紅爆款”時，崔漸為卻帶著團隊埋頭打磨單店模型，甚至自建牧場、改造設(shè)備。究竟什么讓野人先生甘愿做“慢生意”？在900家門店的規(guī)模下，它又如何平衡標(biāo)準(zhǔn)化與匠心？

  破局：用“現(xiàn)制”重定義冰淇淋行業(yè)

  “冰淇淋是一個有生命的產(chǎn)品。”崔漸為在采訪中反復(fù)強調(diào)這句話，“它的結(jié)構(gòu)——固體、液體、氣體，它的冰晶，每一分每一秒都在發(fā)生變化。小冰晶會抱團變成大的冰晶，所以放久了的冰淇淋，口感就會變得粗糙。” 正是這種對冰淇淋本質(zhì)的深刻理解，讓野人先生從一開始就選擇了“現(xiàn)制”這條少有人走的路。

  “工業(yè)化冰淇淋和現(xiàn)制冰淇淋，本質(zhì)是兩個行業(yè)。”傳統(tǒng)冰淇淋行業(yè)依賴工廠預(yù)生產(chǎn)，產(chǎn)品經(jīng)過長途運輸和長期冷凍儲存，最終在門店的冰柜里等待消費者。而野人先生則把整個制作過程搬到了門店現(xiàn)場。

  崔漸為說，“我們要把麻煩留給企業(yè)，把價值留給消費者。”這種理念直接體現(xiàn)在產(chǎn)品上——野人先生的冰淇淋堅持現(xiàn)制現(xiàn)售，從水果去皮榨汁到凝凍成型，全程在消費者眼前完成，確保每一口都是“剛出鍋”的最佳狀態(tài)。

  然而，這條創(chuàng)新之路并不平坦，最初的困難來自設(shè)備。“當(dāng)時國內(nèi)根本沒有現(xiàn)制冰淇淋機的供應(yīng)鏈，進口意大利設(shè)備一臺就要幾十萬，這還怎么連鎖化？”崔漸為回憶道。面對這個難題，野人先生沒有退縮，而是選擇與國內(nèi)供應(yīng)鏈廠商聯(lián)合研發(fā)。經(jīng)過多年努力，終于實現(xiàn)了關(guān)鍵設(shè)備的國產(chǎn)化，“現(xiàn)在我們的機器成本只有進口的1/5，性能卻更符合中國門店的需求。”

  更關(guān)鍵的創(chuàng)新在于銷售模式的變革。行業(yè)慣例是門店陳列20多種口味，而野人先生大膽做減法，同時售賣不超過6種口味，全天十幾種口味，新鮮現(xiàn)做，分時售賣。“很多人覺得選擇多是好事，但我們發(fā)現(xiàn)，消費者真正需要的是‘此時此刻最好吃’的冰淇淋。”崔漸為解釋道。這種“少而精”的策略不僅保證了產(chǎn)品的新鮮度，還形成了獨特的消費體驗——顧客每次光顧都能遇到不同的驚喜口味。

  “現(xiàn)制不是噱頭，而是一套完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\營體系。”崔漸為總結(jié)道。從牧場奶源到水果直采，從設(shè)備研發(fā)到門店培訓(xùn)，野人先生用15年時間搭建起一個完整的現(xiàn)制冰淇淋生態(tài)系統(tǒng)。正如崔漸為所說：“當(dāng)消費者嘗過真正新鮮的冰淇淋后，他們就再也回不去了。”這種味覺記憶，正是野人先生最深的護城河。

  韌性：在長期主義中沉淀價值

  與眾多茶飲品牌相比，野人先生的發(fā)展速度顯得比較緩慢。在創(chuàng)立初期不追求發(fā)展速度一方面是當(dāng)時整個冰淇淋市場增速不快，另一方面則是源于野人先生穩(wěn)打穩(wěn)扎的發(fā)展理念。

  “那時候沒人覺得冰淇淋是個能做成大事業(yè)的行業(yè)，甚至很多同行都覺得我們太較真。”他回憶道。但正是這份“較真”，讓野人先生穿越了多個經(jīng)濟周期，從校園小店成長為擁有900家門店的行業(yè)標(biāo)桿。

  “做企業(yè)就是摸著石頭過河的過程。”崔漸為深有感觸地說，“哪怕你學(xué)了各種書本上的知識，聽各種前輩講了各種各樣的經(jīng)驗，自己去實踐的時候，依然會有很多不可避免的坑。”

  2018年是野人先生發(fā)展歷程中的一個重要轉(zhuǎn)折點。當(dāng)時品牌快速擴張至全國四五十家門店，卻因管理半徑失控導(dǎo)致大量虧損。“那次經(jīng)歷教會我們，餐飲是個重運營的行業(yè)，盲目擴張只會自亂陣腳。"這次教訓(xùn)讓團隊深刻認(rèn)識到，必須建立更加審慎的風(fēng)險管控機制。”

  與其他連鎖品牌不同，野人先生從不定年度擴張計劃。“開店數(shù)量應(yīng)該是水到渠成的結(jié)果，而不是KPI。”崔漸為解釋道。這種看似保守的策略，實則蘊含著對行業(yè)本質(zhì)的深刻理解。在北京深耕的十幾年里，團隊不斷試錯、調(diào)整，逐步摸索出適合自己的發(fā)展路徑。“我們要求每家店必須配備專業(yè)冰淇淋師，如果人才儲備跟不上，寧愿不開。”

  在資本狂熱的年代，野人先生始終保持著難得的清醒。“餐飲行業(yè)需要的是持續(xù)造血能力，不是燒錢速度。”崔漸為始終堅持自有資金發(fā)展模式。這種看似“慢”的發(fā)展方式，反而讓野人先生避開了許多創(chuàng)業(yè)公司常見的陷阱。“現(xiàn)金流健康讓我們能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品本質(zhì)，用五年時間研發(fā)設(shè)備，用十年培育供應(yīng)鏈。”

  從中國味道到全球敘事：冰淇淋的文化之旅

  隨著中國冰淇淋市場的不斷發(fā)展，崔漸為也開始將目光投向國際市場。他認(rèn)為，冰淇淋是一種全球通用的語言，而野人先生的產(chǎn)品在品質(zhì)和創(chuàng)新上已經(jīng)具備了出海的實力。“我們希望讓世界嘗到中國冰淇淋的美好。”崔漸為說。

  目前，野人先生已經(jīng)在新加坡開設(shè)了第一家海外門店，并計劃在未來幾年內(nèi)逐步拓展到更多國家和地區(qū)。崔漸為希望通過出海，不僅能讓更多人品嘗到野人先生的冰淇淋，更能傳播中國的冰淇淋文化，讓世界看到中國品牌的實力和魅力。

  “我們希望把中國的好食材帶到全球。”崔漸為說。野人先生在研發(fā)產(chǎn)品時，特別注重尋找中國本土的優(yōu)質(zhì)食材，如浙江仙居楊梅、湖北松滋蜜柚、廣西橫縣茉莉、陜西眉縣獼猴桃、黑龍江五常大米等，這些獨特的口味不僅滿足了中國消費者的味蕾，也讓海外消費者感受到中國冰淇淋的獨特魅力。

  從北京語言大學(xué)的30平米小店到全國900家門店，野人先生的成長軌跡印證了一個樸素的道理：企業(yè)發(fā)展沒有捷徑可走。“經(jīng)濟越發(fā)達，冰淇淋消費越旺盛——我們對中國經(jīng)濟有信心，自然對行業(yè)有耐心。”崔漸為的這句話，道出了野人先生能夠穿越周期的關(guān)鍵：在不斷的實踐探索中沉淀價值，在持續(xù)的經(jīng)驗積累中鍛造韌性。正如他所說：“重要的不是不犯錯，而是從每次錯誤中學(xué)習(xí)成長。”